—¿Cómo nos fue con la última campaña?
—Incrementamos el Top of Mind en 0,6 puntos porcentuales. Ganamos dos puntos de participación en un mercado que creció 13% y el retorno sobre la inversión superó el objetivo previsto.
—Perfecto.
La reunión continúa.
—¿Qué pasó con el costo por servir?
—Optimizamos la operación logística. Redujimos tiempos de distribución, disminuimos costos y generamos ahorros que ya empezaron a reflejarse en el estado de resultados.
—Excelente.
Siguiente punto.
—¿Cómo cerró el trimestre el equipo comercial?
—Mejoramos el margen, aumentamos la productividad por ejecutivo y mantuvimos el costo de adquisición dentro del objetivo.
—Muy bien.
Cada respuesta viene acompañada de cifras.
Cada inversión parece tener una explicación.
Cada peso invertido encuentra una manera de defenderse.
Hasta que llega el turno de Talento Humano.
Y, curiosamente, la conversación cambia.
No porque Recursos Humanos no tenga nada que mostrar.
Sino porque la pregunta que todos esperaban… nunca llega.
La pregunta que nunca llega
Uno podría pensar que el CFO preguntará algo como:
—¿Qué pasó con los $100 millones que invertimos este año en el programa de desarrollo de líderes?
Pero, en muchas organizaciones, esa pregunta simplemente no aparece.
No porque alguien conozca la respuesta.
Ni porque no exista.
Sino porque hace mucho tiempo el comité aprendió, casi sin darse cuenta, que esa conversación no forma parte de la agenda.
Marketing debe demostrar retorno.
Operaciones debe demostrar eficiencia.
Comercial debe demostrar crecimiento.
Finanzas debe demostrar rentabilidad.
Talento Humano, en cambio, suele demostrar que el programa se ejecutó.
Y todos parecen estar conformes con eso.
Quizá ese sea el silencio más costoso de toda la reunión.
Cuando el silencio deja de ser casual
Ahora imaginemos que, por alguna razón, el CFO decide romper esa costumbre.
Levanta la mano y hace una pregunta muy sencilla.
—Perdón… ¿qué retorno produjo esa inversión?
La sala cambia.
Las respuestas empiezan a llegar.
—Las evaluaciones de los participantes fueron muy positivas.
—Los líderes reportan sentirse mejor preparados.
—La satisfacción superó el 95%.
—Incluso disminuyeron algunas quejas relacionadas con ciertos equipos.
Nadie está mintiendo.
Y, sin embargo, nadie está respondiendo la pregunta.
Porque el CFO nunca preguntó si el programa gustó.
Preguntó qué valor produjo.
El problema nunca fue Recursos Humanos
Sería fácil concluir que el problema está en el área de Talento.
Pero creo que esa lectura sería injusta.
Recursos Humanos, en la mayoría de los casos, está haciendo exactamente aquello para lo que fue diseñado su sistema de gestión.
Diseña programas.
Los ejecuta.
Mide participación.
Evalúa satisfacción.
Hace seguimiento al aprendizaje.
Recoge percepciones.
Todo eso tiene sentido.
Porque eso fue precisamente lo que la organización decidió pedirle durante años.
El problema aparece cuando, de un momento a otro, alguien espera que esas mismas herramientas respondan una pregunta completamente distinta.
¿Cuál fue el retorno de la inversión?
No es un problema de ejecución.
Es un problema de expectativas.
Cuando una organización deja de hacer preguntas
Hay algo que llama profundamente la atención.
Las organizaciones han sofisticado enormemente la manera de evaluar casi todas sus inversiones.
- Las campañas de marketing.
- Los proyectos tecnológicos.
- Las iniciativas comerciales.
- Las mejoras operativas.
Todo pasa por el filtro de la evidencia.
Sin embargo, cuando se trata de inversiones en talento, pareciera existir un acuerdo tácito.
Como si todos aceptáramos que ese presupuesto pertenece a una categoría diferente.
Una categoría donde basta con demostrar que las actividades ocurrieron.
Y no necesariamente que generaron valor.
Lo preocupante es que los sistemas de gestión también aprenden.
Cuando una organización deja de hacer ciertas preguntas…
también deja de producir las respuestas.
“Cuando se trata de inversiones en talento, pareciera existir un acuerdo tácito.
Como si todos aceptáramos que ese presupuesto pertenece a una categoría diferente.”
El verdadero costo del silencio
Las consecuencias no suelen aparecer de inmediato.
Se acumulan lentamente.
Los programas rara vez desaparecen.
Los presupuestos se renuevan porque “siempre se han hecho”.
Las conversaciones giran alrededor de la calidad de la ejecución, pero muy pocas veces alrededor del valor creado.
Y cuando llega un periodo de restricción presupuestal ocurre algo bastante predecible.
Las inversiones capaces de demostrar su contribución al negocio encuentran argumentos para defenderse.
Las demás quedan expuestas.
No necesariamente porque generen menos valor.
Sino porque nadie puede demostrarlo.
Y eso termina enviando un mensaje muy poderoso, aunque pocas veces se diga explícitamente.
Las inversiones en talento parecen menos estratégicas que las demás.
No porque realmente lo sean.
Sino porque son las únicas a las que casi nunca se les exige demostrar su impacto con el mismo nivel de rigurosidad.
La conversación que todavía no ocurre
En Devimpakt™ creemos que esa conversación ya puede darse.
No porque todo pueda medirse con precisión absoluta.
Ni porque la gestión de personas deba reducirse a una hoja de cálculo.
Sino porque hoy existen marcos de análisis capaces de estimar, con un nivel razonable de rigurosidad, el impacto y el retorno de muchas inversiones en talento.
Eso cambia la naturaleza de la conversación.
Dejamos de preguntar únicamente cómo estuvo un programa.
Y empezamos a preguntar qué valor produjo.
La diferencia parece pequeña.
Pero no lo es.
Porque el día en que un comité de gerencia empiece a formular esa pregunta con la misma naturalidad con la que hoy pregunta por una campaña de marketing, una nueva planta o una inversión en automatización, cambiará algo mucho más importante que un indicador.
Cambiará la manera como la organización entiende sus inversiones en personas.
Y ese día, probablemente, el silencio más costoso de la sala dejará de existir.
La próxima vez que un comité de gerencia revise los resultados del trimestre, vale la pena prestar atención a un detalle.
No a las respuestas.
A las preguntas.
Porque las organizaciones terminan gestionando aquello por lo que deciden preguntar.
