No es que falten indicadores. No es que falten datos. Es que muchas veces los indicadores existentes responden preguntas operativas cuando la decisión que se intenta tomar es estratégica.
Cuando una organización toma una decisión importante, normalmente busca respaldarla con datos.
Y eso tiene sentido.
El problema aparece cuando los indicadores disponibles ayudan a describir lo que está ocurriendo, pero no ayudan a decidir qué hacer después.
Por ejemplo.
Es relativamente sencillo saber cuánto cuesta una persona.
Mucho más difícil entender cuánto valor deja de generarse cuando esa persona ya no está.
La mayoría de organizaciones conoce con precisión sus salarios, beneficios y costos asociados.
Muchas menos pueden explicar cuánto conocimiento, criterio, velocidad de ejecución, contexto, relaciones internas o confianza de los clientes están concentrados en determinados individuos o equipos.
Y esa diferencia importa.
Porque las decisiones más costosas no siempre ocurren cuando faltan datos.
Ocurren cuando los datos disponibles responden una pregunta distinta a la que realmente importa.
Podemos medir participación.
Y aun así no saber qué capacidades estamos fortaleciendo.
Podemos medir satisfacción.
Y aun así no saber qué valor está generando una iniciativa.
Podemos medir costos.
Y aun así no entender qué capacidades desaparecerían si dejamos de invertir.
Cuando solo observamos aquello que resulta fácil de cuantificar, corremos el riesgo de subestimar factores que sostienen una parte importante del desempeño organizacional.
Por eso algunos recortes generan consecuencias inesperadas.
Por eso ciertas posiciones parecen reemplazables hasta que dejan de estar ocupadas.
Por eso algunas iniciativas de desarrollo parecen costosas hasta que desaparecen.
Y por eso muchas conversaciones sobre talento terminan girando alrededor del costo de las inversiones, mientras el valor que ayudan a preservar o crear permanece prácticamente invisible.
La pregunta entonces no es cuánto cuesta una iniciativa.
La pregunta es qué capacidad dejaría de existir si dejáramos de financiarla.
Porque cuando esa conversación no ocurre, la organización puede terminar optimizando el corto plazo mientras debilita capacidades que tardaron años en construirse.
Y cuando eso sucede, el ahorro inicial suele ser mucho más visible que el costo final.
Medir talento no consiste únicamente en registrar actividades, controlar presupuestos o producir reportes.
Consiste en entender qué valor está siendo creado, protegido o fortalecido para poder tomar mejores decisiones.
Porque las organizaciones rara vez fracasan por falta de información.
Con mucha más frecuencia, fracasan porque los indicadores disponibles estaban respondiendo la pregunta equivocada.
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Felipe Londoño Chavarriaga
Fundador de Devimpakt™
Autor de DevROI™
